雷軍：不是世界頂級供應商進不了小米的門

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雷軍。大中小『新國貨運動』。這是過去一年，小米科技創始人雷軍常常提到的一句話。雷軍說，五年前自己創辦小米的時候，一直在思考一個問題——『大陸已經成為世界的製造大國，為什麼我們自己做出來的國貨，大陸消費者很多時候評價並不高？』根據第一財經日報報導，『多數人都覺得大陸國產貨很low、廉價、質量不怎麼樣。』雷軍分析，這是因為以前大陸還處在商品稀缺的階段，只要商品能夠做得出來就會有人買，大家沒有動力去改變這件事。但隨著生產力水準的提升，改革開放30多年的發展，從『商品稀缺』到了『商品過剩』，而大陸消費者的消費需求也在發生變化，隨著消費升級，他們需要越來越多的好產品。『五年前就是從這個基本的想法出發，我們開始做小米。』雷軍說，『如果用十年的時間，小米有二三十個單品成為了世界第一，我覺得小米就能夠帶領大陸的整個產業，改變世界對我們的印象。』怎麼做新國貨？雷軍對於『新國貨』的理解，首先從手機切入。他曾多次提到，小米真正學的是三家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪。『我們像同仁堂一樣做產品，貨真價實，有信仰；向海底撈學用戶服務，做超預期的口碑；向沃爾瑪、Costco這樣的公司學運作效率。』雷軍總結。『例如，不是世界頂級的供應商你進不了小米的門，』雷軍對記者表示，『我在做小米手機時我提的第一個要求就是要用第一流的供應商，要用頂級的元器件和材料，一定要奔著做世界級的產品去做，價格卻是同行的一半。』『優質的產品便宜，只有透過大幅度的模式創新，才有機會做到便宜。』小米在研發體系，營銷模式乃至銷售管道皆作出結構性改變。而小米對於傳統成本鏈條的顛覆，首先就體現在小米產品的研發體系上。雷軍認為，一個優秀的工程師等於50個普通工程師，『所以我們雇用了全行業最優秀的一幫人，然後儘量精簡團隊，只做一兩款產品，在單款產品上的投入是同行的5~10倍的投入。這樣的話我們整個隊伍人的規模很少，但實力很強。而且同時我們聚焦單品，將一兩款產品賣到一個巨大的量，其實最終我們攤在一部手機裡面的研發成本就很低了。』在營銷上，小米把傳統的市場營銷費用拿掉，透過口碑傳播把用戶變成粉絲，利用社交媒體擴大。同時鼓勵客戶拆機，專家點評，將產品變得透明化。

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